| dc.description.abstract | Existe un claro postulado en el ambiente empresarial de los últimos años: la voz central de
la estrategia es, en definitiva, la voz del cliente. Múltiples factores han confluido para
presionar a la organización actual a volcar sus estrategias hacia un punto común, el cliente,
el cual idealmente se visualiza como un ser “activo” y se transforma en un miembro más
del cuerpo gerencial, que toma decisiones y que diseña productos y servicios.
Leñero (2003, pág.22) citando a Deming, define el papel clave del cliente “La calidad no
consiste en que los productos cumplan con determinadas especificaciones, sino que las que
cumplen sean las más adecuadas al uso que dará el comprador”. En esta misma línea, las
tendencias actuales sugieren ampliar el ámbito de control del cliente, no darle poder
únicamente en el diseño de productos, sino en todos los procesos de la empresa, en
términos de Clegg (2000), el darle mayor control al cliente del proceso empresarial es un
paso hacia el sentido de “propiedad”, “Después de todo, quien controla la empresa es quien
la posee…el dar control al cliente ayuda a establecer el sentimiento: Ésta es mi empresa”
(Clegg, 2000, págs. 154-155) , este sentimiento indudablemente general la anhelada lealtad.
El cliente, en la nueva filosofía, deja de ser visto como “masivo” o sin rostro y se convierte
en uno claramente identificado, al que se gestiona hasta lograr su lealtad y, por tanto, desde
la perspectiva financiera se rentabiliza. Es desde esta óptica que han surgido los conceptos
de “segment by one” y de “mass customization”1, que brindan en definitiva una nueva forma
de administrar la relación con el cliente. | es_MX |
